我所理解作为服装品牌店长需要具有目标管理力、客户管理力、人员管理力、服务推动力、人员培养力、以及销售推动力、数据分析力。

　　首先员工培养力是非常重要的一项能力，因为店铺员工要卖好货需要具两项能力:一是意愿，二是能力。如果我们作为店长没有能够激励员工的手段，使员工开心的工作，有意愿主动去工作，我们就很难带动门店业绩的提升。

　　同时我们要有能够帮助员工能力提升的能力，因为每一年我们的业绩都要多做，我们的手里的资源又没有增加。如果我们想多卖钱，只能靠每一位员工的业绩提升。如果没有员工能力的提升，业绩就很难提升。

　　零售终端的员工相对来说年龄小、学历低、还有知识结构缺失，处于那么小的年龄，她的自我成长和反思的能力会比较缺失，所以就工作会不够专业。绝大多数的导购不能够做到主导顾客购物，其实更多的导购充当的只是理货员。在这种情况下，我们如何去帮助员工做能力提升而不去抱怨员工的能力不行，我们应该检讨我们是否有教导他们。

　　业绩是根本，只有员工的个人业绩达成好了，更多的员工达成好了，店铺的达成才可能更高，店铺高达成高了，片区业绩达成率才能好，究竟是客单价低、还是高价位的货品卖不动，我们要去分析，因为我们知道在门店的销售，我们有一些销冠，她的销售是普通导购的2—3倍，而有些员工的销售产能非常的低，有些店铺经营了3到5年以后业绩就上不去，为什么？因为我们只是指望员工靠自己来成长，所以关于员工培养、员工能力提升是非常重要的。

　　其次就是生意分析力，如果业绩没有达成，我们要去分析背后的原因究竟是哪些关键的KPI所影响的，比如:我今天管辖门店的销售额是8000，那么差2000才能够达到1万销售目标，8000营业额只是结果，我们要分析背后缺口的原因，差2000是因为管理没有做好而导致的。

　　数据分析就是我们的一双眼，我们要找出自己的不足，这个缺口它有可能是由于员工的能力不足，连带的技巧的缺失，也有可能是因为门店的新货到店以后我们陈列的搭配有问题，我们就要去分析和具体的来解决问题。

　　销售的推动力，中国的服装行业的门店分为两种:守株待兔型和全力以赴型。绝大多数的门店都属于守株待兔，开着门等客来、客人进来等着客人试、客人试完又等着客人买、总之呆着、等着、闲着，我们如何通过我们的目标管理来激励我们的片区门店，如何通过音乐、店铺温度的调节，以及周一到周四、周五到周六周天 不同的消费能力的顾客在不同的消费时间，喜欢不同场景和不同风格的服饰，我们到底有没有为做生意去想各种招，这个也是非常关键的，要做好一个服装店长需要具备以上能力。

　　希望我的分享对你能够有一点点帮助。